“Als mensen willen dat een verandering slaagt, moeten zij om te beginnen zelf inzien dat zij ook zelf iets te veranderen hebben.” Een kenmerkende uitspraak van Mischa Muntinga, European Head of Change Management bij Aegon Asset Management. Ik sprak hem enkele weken geleden op een zonnige vrijdagochtend in Wassenaar.
Over de rol van SAFe als framework en Agile als mindset publiceerden wij al een blog. Voor HR-bemiddelaar P&O Partner schreven we over de rol van HR in Agile transformaties. In dit slot van de trilogie hebben we het over leiderschap in Agile transformaties. Want hoe bestuur je een Agile verandering en welke rol heb je als leider?
Verandering begint bij het hoger management
Mischa vertelt dat hij niet gelooft in cultuurveranderprogramma’s. Een mening die ik volledig deel. Verandering bestaat niet in Powerpoint en Excel en is niet iets wat anderen moeten doen. “Verandering is geen project met een projectmanager die aan de board rapporteert.”, zegt Mischa.
In de vorige blog haalde ik al een podcast aan van Ben Tiggelaar in gesprek met Janka Stoker.
Stoker over (cultuur)verandering: “Er wordt altijd gewezen naar de middenlaag, dat die het moet doen. Of die middenlaag nu bestaat uit ‘traditionele’ managers, people coaches of projectmanagers. Zij zitten in de squeeze tussen het hoger management en de werkvloer. Het hoger management moet beginnen. De manager moet ook omhoog managen.” Het advies van Stoker: “Organiseer je. Zoek andere middenmanagers op. Manifesteer je samen en word daarmee een gesprekspartner. Maak het probleem groter dan jouw eigen postzegel.”
Ook gaat verandering niet over stoplichten, volgens Mischa: “Stoplichten moet je afschaffen, de focus gaat altijd op rood. Dat is hoe we zijn geprogrammeerd. Of je krijgt ‘watermeloenprojecten’: groen van buiten, rood van binnen. Metrics gaan niet over het delen van informatie met het management maar over het vergaren van informatie over je verandering.”
Voorbeeldgedrag
Bij een transformatie is voorbeeldgedrag essentieel. Je leert je kind ook niet fietsen door op je aller hardst voor de neus van je zoontje langs te fietsen. Een leider die niet het juiste gedrag vertoont of het onjuiste gedrag tolereert geeft anderen de legitimiteit dit ook te doen. “De board is leidend in de verandering. Dat vraagt moed van de changemanager, want die zal de board moeten gaan veranderen en ze moeten confronteren met hun eigen rol. Als mensen willen dat een verandering slaagt, moeten zij om te beginnen zelf inzien dat zij ook zelf iets te veranderen hebben.”
Dit vereist ook een open, eerlijke en oprechte houding voor Mischa zelf: “Ik heb laatst een robbertje gevochten met iemand die een medewerker uit een team naar een ander team wilde overhevelen. Maar dat kan niet. We werken met vaste teams. Er mag geen schaap over de dam. Wij hebben afspraken en principes. Daar moeten we ons aan houden. Daar sta ik voor en daar vecht ik voor.” Hij stelt zaken ter discussie, ook de positie van mensen. “Als het niet meer werkt, dan werkt het niet meer. Je bent bij elkaar zolang dat goed is voor elkaar en daarna scheiden de wegen.”
Joël Aerts (schrijver, adviseur en leiderschapsexpert) vertelt Ben Tiggelaar in een andere BNR-podcast: “Een goede leider is een goede leerling. De meeste mensen worden leidinggevende als tweede professie. Ze komen vanuit de inhoud, groeien door en pakken leidinggevende taken erbij. Maar leidinggeven moet je leren. Het is een vak.”
Ben Tiggelaar vult aan: “Van cabaretiers wordt geaccepteerd dat ze try-outs te doen. Waarom kunnen managers dat niet?” “Precies,” zegt Joël, “experimenteer met nieuw gedrag en nieuwe stijlen. Professionele sporters trainen ook zes dagen per week.”
Het doet me denken aan de titel van een van de boeken van auteur, coach en consultant (en schrijver van het voorwoord van mijn tweede boek) Frank Schaper: ‘Hoe je een geboren leider wordt’. Een goeie leider weet dat er niet één waarheid is en stelt alles inclusief zichzelf ter discussie. Ontwikkel je jezelf als leider, ben je beter in staat je team zich te laten ontwikkelen en wordt de organisatie beter. “Zelfs,” betoogt Aerts, “beïnvloed je de gezinnen van alle medewerkers, want een blije medewerker is een blij mens.”
Harde en zachte factoren
Een Agile of digitale transformatie is het samenspel van harde en zachte veranderingen. De ‘harde’ kant gaat over processen en rituelen enerzijds en middelen en structuren anderzijds. Cultuur en leiderschap vormen samen met motivatie en betrokkenheid de ‘zachte’ kant. Beide kanten hebben aandacht nodig en grijpen op elkaar in. Het hoger management vervult een belangrijke functie om de verandering te leiden. En er ligt een belangrijke rol voor leidinggevenden, voor de teams en voor de HR-functie. Wanneer zij hun rol goed pakken kunnen er mooie stappen gezet worden in de transformatie.
Groeten,
Frank
