Moet je je nou focussen op wendbaarheid, customer engagement of het geluk van je medewerkers? Het antwoord is natuurlijk nee. En ook niet allemaal een beetje. Nee. Het is ja. Allemaal en helemaal. En ook niet eerst het een dan het ander. Tegelijk ook nog. Ik bekijk het vanuit de drie logische assen ‘organisatie’, ‘klant’ en ‘medewerker’. Moeilijk? Ja. Onmogelijk? Nee. Maar je moet er wel voor aan de bak. Hard werken. Vertrouwen hebben krijgen. En misschien een beetje ‘pixie dust’.
De organisatie
Om succesvol te zijn als organisatie is wendbaarheid vereist. Dat is op zich geen nieuws. Wendbaarheid is nodig om de veranderingen in de markt, de maatschappij en de techniek bij te houden. Om relevant te kunnen blijven voor je consument. Wendbaarheid haal je niet uit een boekje of een cursus. Wendbaar kun je alleen zijn als je op de juiste manier georganiseerd bent en wendbaarheid daadwerkelijk een onderdeel is van de cultuur en structuur van een bedrijf.
Dit zie je bijvoorbeeld terug in de manier waarop projecten gemanaged worden. Steeds minder met een vastomlijnd doel, steeds meer ‘agile’. Projecten zijn ook niet meer ‘van IT’ dat iets maakt voor ‘de business’. Het doen van projecten wordt steeds meer ‘business as usual’ en onderdeel van ‘de business’. Waar in traditionele methodieken het veranderen van de organisatie (‘change the business’) los staat van de dagelijkse operatie (‘run the business’ of ‘business as usual’) omarmen steeds meer organisaties een geïntegreerde werkwijze. ‘DevOps‘ is daar in mijn werkomgeving een uiting van.
Twee jaar geleden schreef ik over de ‘staande veranderorganisatie’. Ik was op het jaarlijkse congres van PMI geweest en concludeerde dat verandering en de operatie moeten samensmelten om succesvol te kunnen zijn Hierbij is samenwerking essentieel. Een klein jaar later concludeerde ik in de aanloop naar de volgende PMI Summit dat de meeste sessies gingen over leiderschap en competenties. En niet over methodieken.
Om wendbaar te kunnen zijn heb je dus mensen nodig die wendbaar kunnen zijn.
Vandaag las ik een blog op LinkedIn waarin de Britse Shivani Bhagi stelt dat een vijfjarenplan je tegen kan houden om je doelen te bereiken. Hoofdstuk 7 van mijn boek draagt als titel de bekende quote van John Lennon: “Life is what happens while you’re busy making other plans”. Als je alleen maar vasthoudt aan je plan is de kans erg groot dat je niet bereikt wat je wilde bereiken. Het doel is niet om je doel te bereiken, het doel is om een leuk leven te hebben. Daarmee wil ik, net als mevrouw Bhagi niet zeggen dat het hebben van doelen geen nut heeft. Maar het vasthouden eraan wel.
Sommige mensen bereiken de hoogste top van de ladder en ontdekken dan pas dat die tegen de verkeerde muur staat. (Stephen Covey)
Dit geldt voor organisaties ook. Vasthouden aan een vastomlijnde strategie leidt ook voor bedrijven alleen maar tot problemen. Je kunt niet weten waar je over vijf jaar wilt staan als de hele omgeving waar je je nu in bevindt over vijf jaar niet meer bestaat.
De klant
Alweer bijna een jaar geleden was ik in San Francisco, waar ik mijn hoofd een week lang op hol heb laten brengen door de mensen van Salesforce. Een maand nadat ik terug was lukte het me om een soort van samenvattend betoog te schrijven. Je kunt niet kiezen tussen de ontwikkelingen in de technologie, je moet ze allemaal omarmen. Zodat je klanten je kunnen omarmen. Customer engagement.
Het FD kopte op 30 mei “De klant centraal stellen is alweer achterhaald“. Voormalig innovatiemanager van ABN Amro Paul Iske zegt daarin: “De klant zegt nu tegen bedrijven: zorg maar dat je in míjn omgeving past.”. Klant was altijd al koning, maar nu is deze rol lang niet meer ceremonieel van aard.
Google maakt de wereld doorzichtig, de concurrent is slechts een muisklik verderop, de consument heeft de macht. De vraag is of je ooit gaat ‘engagen’. En als je dat dan lukt, voor hoe lang dat dan is.
De medewerker
Na ‘de organisatie’ en ‘de klant’ komt dan de medewerker. Als laatste. Het ondergeschoven kindje. Lastig. Kost een hoop geld. Wil allemaal dingen. Nog meer geld. Is ziek. Moet geschoold worden om te blijven kunnen wat hij kan. En kan hij eindelijk wat, gaat hij weg. Alsof het gras bij de buren groener is. Ach, zoek het uit. Kan je weer een nieuwe gaan zoeken. Gekke gelukszoeker.
Juist niet, schreef ik drie maanden geleden. Gewapend met een geluksmodel met hartjes en een klavertje vier trok ik ten strijde. Een geluksmodel dat iedere organisatie zou moeten gaan gebruiken. Of zou kunnen gebruiken op zijn minst. Volledig overtuigd door en van mezelf sloot ik af met de zinnen: “Ik heb na het bereiken van al mijn eigen doelen weer een nieuw doel. Ik wil CHO worden als ik later groot ben.”.
Vanmorgen attendeerde Blendle mij op een artikel uit de Belgische krant De Standaard getiteld “Hoe een geluksmanager u ongelukkig kan maken“. Een goeie trigger. In de eerste zinnen gaat de beuk er direct in: “Voor wie eraan denkt een geluksmanager in dienst te nemen: doe het vooral niet” en “Een chief happiness officer. Mijn god, waar halen ze het?”. Ik was geraakt.
Hoogleraar Frederik Anseel benoemt vijf redenen waarom je vooral géén chief happiness officer (CHO) in je organisatie wilt hebben. ‘Geluk’ wordt vaak gezien als sleutel naar succes. Anseel stelt echter: “Het effect van goede prestaties op jobtevredenheid (…) blijkt even groot als het effect van jobtevredenheid op goede prestaties.”. Je kunt dus net zo goed sturen op goede prestaties, volgt het geluk vanzelf.
Hij sluit af met: “Als er dan toch nieuwe functies gecreëerd worden, pleit ik voor een chief people officer. Als bedrijf de mens echt centraal stellen, het kan perfect samengaan met economisch succes.”. Gelukkig is het vooral een definitiekwestie.
Want alle titels terzijde, een organisatie is niets meer dan haar werknemers. Wil je wendbaar zijn, heb je wendbare mensen nodig. Je klanten ervaren alleen maar jouw medewerkers bij de helpdesk, de kwaliteit van jouw medewerkers in het product, jouw medewerker als verkoper. Jouw medewerkers moeten de verbinding maken met jouw klanten. Bij Salesforce hebben ze het altijd over de ‘one on one customer journey’. En die gaat veel verder dan het scherm.
En dan dit nog
En dan hebben we nog ‘de regeltjes’. De regeltjes, procedures en processen die je ervan weerhouden wendbaar en relevant te kunnen zijn. Ons weerhouden van het doen waar het om gaat. Onze mensen degraderen tot een knoppendrukker, een binnen de lijntjes rijder. Zonder ruimte en verantwoordelijkheid te bieden iets echt slims te bedenken. Laat staan uit te voeren.
Regels moeten voortkomen uit de ‘why’ of de ‘bedoeling’ van een organisatie. Zolang dat het geval is, is er niets mis. Ik vind het persoonlijk heel handig dat verkeer van rechts voorrang heeft. En dat iedereen van die zelfde knipperende lampjes gebruikt als we van plan zijn om de bocht te gaan. Anders zou het een ongeorganiseerde chaos worden.
Als de ‘missie’ helder is, medewerkers snappen ‘waar we het allemaal voor doen’ volgt de rest vanzelf. Nu heeft iedere zichzelf respecterende organisatie wel een missie. En een visie. En een strategie. Ja joh. Die staat op de website. Maar vraag tien mensen in de organisatie er naar en je krijgt zes verschillende antwoorden. De andere vier konden überhaupt niets bedenken.
Wordt de missie, de bedoeling of de why echt geleefd van top tot werkvloer, dan gaat het vliegen beginnen.
Kan iemand de pixie dust doorgeven?
Twee weken geleden schreef ik over tegenstellingen en balans en dat het veel werk is om alle ballen in de lucht te houden. Bij deze haal ik er dus nog een dimensie bij.
Om als organisatie succesvol te zijn en te blijven is wendbaarheid in je cultuur, structuur en je processen vereist. Door je mensen de juiste vrijheid en verantwoordelijkheid te geven en te focussen op hun kracht zullen structuren en processen ondergeschikt worden en als vanzelf vormen en evolueren. Dit leidt tot veel meer dan medewerkertevredenheid. Dit leidt tot innovatie, klanttevredenheid en succes voor de organisatie als geheel en de individuen daarbinnen. Hierdoor kunnen mensen weer trots zijn op zichzelf en hun organisatie.
Dat is wat ik wil doen als ik later groot ben. Dat is mijn nieuwe LinkedIn titel.
Maar de vraag is wel of iedere organisatie dit in zich heeft. In mijn vorige blog stelde ik dat het bezit van een Porsche aangeboren is. Als een organisatie een mens zou zijn, zou succes dus ook wel of niet voorbestemd zijn. Nu is een organisatie geen mens, maar wel een groep mensen. En deze groep wordt sterk geconditioneerd. Een onderzoek met apen die stelselmatig nat gespoten worden als ze een banaan willen pakken en het daarom niet meer doen is legendarisch. Zelfs wanneer alle ooit natgespoten apen inmiddels uit de groep verdwenen zijn is er toch geen aap die naar de banaan reikt.
Ik hou niet van het trekken aan dode paarden, maar ik wil het ook niet opgeven leven te blazen in een dovend vuur. Laat mij dan die aap zijn die met gevaar voor eigen leven, of wellicht slechts een nat pak, voor de banaan gaat. Laten zien dat het ook anders kan. Elkaar herinneren aan waar we het voor doen.
Ik begon mijn carrière bij Lost Boys. De onderneming ontleent zijn naam aan het verhaal van Peter Pan. Hierin vertelt Peter Pan aan de ’verloren jongens’ dat je door je fantasie te gebruiken alles kunt bereiken.
“The moment you doubt whether you can fly, you cease for ever to be able to do it.” (J.M. Barrie – Peter Pan)
Groeten,
Frank
