Dit artikel is hier als pdf te downloaden.
December 2009
Inleiding
De wereld verandert. De arbeidsmarkt wordt steeds meer flexibel, de mentaliteit en de wensen en eisen van werknemers veranderen. Offshore-landen als India en, dichter bij huis, Servië en Bulgarije gaan op steeds meer gebieden concurreren, waardoor de druk om te komen tot kostenverlaging toeneemt. De mogelijkheden van IT breiden steeds verder uit. Efficiënt ondernemen om daarmee de kostenvoet te verlagen en te kunnen blijven concurreren met offshore concurrentie is dan ook uiterst belangrijk. Zeker in zwaardere economische tijden. Resourcemanagement is een van de basisprocessen van dienstverlenende ondernemingen. Een efficiencyslag maken in dit proces kan bijdragen aan de totale efficiency van een onderneming.
Resourcemanagement, Resourceplanning of Workforcemanagement is veel breder dan het feitelijke matchen van medewerkers op opdrachten. Een efficiënt ingericht resourcemanagementproces kan een onderneming procentpunten hogere marges opleveren. Echter, het opzetten en implementeren van een dergelijk proces raakt vele afdelingen, medewerkers, andere processen en systemen en is dus allesbehalve een sinecure.
In dit artikel wordt ingegaan op de vraag wat resourcemanagement is, waarom het belangrijk is er aandacht aan te besteden en welke uitdagingen daarbij gemanaged moeten worden.
Waarom resourcemanagement?
In iedere vacature staat dat de gezochte kandidaat vooral geen ‘9 tot 5 mentaliteit’ mag hebben. Maar we staan wel iedere dag op die tijden met z’n allen in de file. Blijkbaar heeft iedereen dan toch een mentaliteit die wel heel erg op die verguisde 9 tot 5 mentaliteit lijkt.
Toch zijn er veranderingen waar te nemen. De tijd dat iemand verhuisde voor zijn werk ligt achter ons. Steeds vaker wordt een baan dicht bij huis gezocht. De balans tussen werk en privé slaat steeds verder door naar privé.
De medewerker van vandaag wil vooral flexibiliteit. De werkgever wil ook flexibiliteit. De tijd van prikklokken en strak om 9 uur beginnen is voorbij gegaan. Door het verdelen van de werkdruk, geholpen door de 24-uurs economie en de opkomst van internet en mobiele technologie, worden de pieken lager en de dalen minder diep. Zo kan een hogere productiviteit bereikt worden en zijn minder middelen nodig om hetzelfde resultaat te behalen.
Een andere ontwikkeling is dat de arbeidsmobiliteit toeneemt. Veertig jaar werken bij dezelfde werkgever met een vast contract komt steeds minder vaak voor. Veel mensen werken flexibel: als ZZP’er, tijdelijke medewerker, uitzend- of oproepkracht. Medewerkers werken thuis, hebben meerdere banen naast elkaar, een 40-urige werkweek wordt steeds meer uitzondering, ‘jobhoppers’ zijn een begrip geworden.
De behoefte aan flexibiliteit is ook ingegeven vanuit de maatschappelijke milieudiscussie. Naar een ver kantoor rijden terwijl dat niet noodzakelijk is, in de file staan als je ook later kunt beginnen of met de trein kunt reizen, wordt zo veel mogelijk vermeden.
Overigens is de flexibilisering veel breder dan alleen in arbeidsrelaties. De individualisering van mensen uit zich op meerdere vlakken. Het aantal singles (die minder gebonden zijn) is nog nooit zo hoog geweest en stijgt alleen maar verder (zie figuur 1). De merkvastheid neemt ook af. Iemand rijdt niet meer z’n hele leven hetzelfde automerk, maar gaat na vier jaar kijken welke aanbieder het mooiste product heeft.
De veroorzakers van de toenemende individualisering zijn de Y- en Net-generatie.
Generatie Y
– geboren tussen ´78 en ´99
– beloning is goed geregeld
– balans werk/privé
– status is uit, lifestyle is in
– flexibele contracten
– gewend gehoord te worden
Net-generatie
– geboren na ´94
– multitasking
– ICT als sociaal platform
– visueel ingesteld
– snel en ongeduldig
– leren door doen
De Y- en Net-generatie zijn lastig te binden voor werkgevers.
Daar komt nog een door vergrijzing krimpende beroepsbevolking bij. Vanaf 2010 zal de babyboomgeneratie (die vlak na de tweede wereldoorlog geboren werd) de pensioengerechtigde leeftijd bereiken. Hierdoor zal de beroepsbevolking drastisch in omvang en samenstelling veranderen. Een grote groep ouderen verdwijnt van de arbeidsmarkt, waarvoor een kleinere groep jongeren in de plaats komt. De potentiële beroepsbevolking zal daardoor aanzienlijk krimpen. Hierdoor dreigt er krapte op de arbeidmarkt te ontstaan. (Bron: CBS
Alle bovenstaande factoren bij elkaar opgeteld leiden ertoe dat een moderne werkgever zorgvuldig met haar human resources of ‘workforce’ moet omspringen. De puzzel om al deze wensen, eisen en ontwikkelingen in elkaar te passen wordt echter steeds lastiger.
Wat is resourcemanagement?
In de jaren ’80 van de vorige eeuw begonnen ondernemingen te profiteren van de toegenomen mogelijkheden en de betaalbaarheid van de beschikbare technologie. Het werd steeds beter mogelijk de resources van de onderneming te beheren. In eerste instantie was deze technologie voornamelijk gericht op productiebedrijven. Later werd het mogelijk ook processen als HRM, marketing en financiën aan te haken. Enterprise Resource Planning (ERP) was geboren. De term “ERP” werd geïntroduceerd door The Gartner Group in het begin van de jaren ’90. Met ERP wordt bedoeld “het verbinden van alle bedrijfsprocessen, waaronder HRM, voorraadsystemen, bedrijfsadministratie en logistiek zodanig dat alle vergaarde informatie door het hele bedrijf, door iedereen, bruikbaar is”. (Bron: Wikipedia) Waar ERP zich richt op de losstaande organisatie worden met Supply Chain Management (SCM of “integraal ketenbeheer”) verschillende organisaties in een keten aan elkaar gekoppeld om zo gezamenlijke doelen te bereiken, meestal op het gebied van snelheid of kosten. SCM is een principe waarbij door middel van het verbeteren van processen en samenwerking met leveranciers en afnemers een betere functionaliteit van de deelnemende organisatie in de keten ontstaat (Bron: Wikipedia).
De beginselen van ERP en SCM vormen de basis voor het resourcemanagementproces.
Bij resourcemanagement wordt gestreefd naar een maximaal productieve en tevreden werknemersgroep.
Resourcemanagement ontwikkelt zich verder dan het traditionele voorspellen en roosteren. Het bestaat uit vier stappen: Plan – Allocate – Execute – Analyse. Dit is een cyclus.
Planners of resourcemanagers kunnen verantwoordelijk zijn voor het efficiënt inzetten van maar liefst 80% van de kosten van een dienstverlenende organisatie. Toch geeft 85% van de respondenten van een door Maconomy uitgevoerd onderzoek aan geen bedrijfsbreed inzicht te hebben in de resourceplanning en kan 45% niet verder dan een maand vooruit plannen.
Resourceplanning of –management is geen wiskunde, maar een zeer complex proces dat raakvlakken heeft met vrijwel alle primaire processen en afdelingen in een organisatie. Het gaat om mensen. Mensen met wensen (HRM). En om wisselende vraag (Commercie), verschuivende deadlines (Delivery-/projectmanagement), al dan niet volledige communicatie, ziekte, vakanties, seizoensinvloeden, skills/vaardigheden, wet- en regelgeving zoals arbeidstijdenwet en CAO (Legal), organisatiebelangen (Directie).
Een resource manager heeft te maken met medewerkers die optimaal ingezet moeten worden, rekening houdend met al deze conflicterende belangen. Het plannen en inzetten van de resources wordt binnen steeds meer bedrijven een aparte verantwoordelijkheid met als reden een optimalisatie van kosten en opbrengsten. Zeker in een bezetting van professionals die door inkrimping van de organisatie steeds verder wordt verkleind. Deze inzet heeft verschillende variabelen, zoals:
□ de vaardigheden van de medewerkers (skills);
Hoe meer verschillende vaardigheden de medewerkers hebben, des te lastiger is het om een optimale planning te maken. Immers, een resource kan per tijdseenheid maar één keer ingezet worden.
□ de ervaring van de medewerkers;
De ervaring van een resource heeft enerzijds te maken met reeds opgedane kennis (zowel in tijd/projecten als ook officiële certificaten) en anderzijds met de vraag welke vaardigheden de resource verder wil uitnutten en uitbouwen. Hierbij zijn hard skills over het algemeen makkelijker te matchen dan soft skills. Daardoor zijn resources die inzetbaar zijn als consultant of manager in de regel lastiger te matchen dan technici of uitvoerende medewerkers.
□ het aantal mensen;
Indien het een klein aantal betreft (bijvoorbeeld 10 of minder) kent de resourcemanager ‘zijn’ resources natuurlijk wel.
□ het aantal projecten;
Hoe meer projecten er tegelijk spelen, des te meer aandacht zal er besteed moeten worden aan de planning van de verschillende projectfasen, de doorlooptijd en de benodigde kennis per fase. Daarnaast is er, zeker in het geval van schaarste, de prioriteit van een project ook een variabele. In sommige gevallen zal er een keuze gemaakt moeten worden tussen verschillende lopende projecten en zullen resources van een project afgehaald moeten worden ten gunste van een ander project.
□ diversiteit van opdrachten;
Wanneer de opdrachten bestaan uit vergelijkbare klussen is het matchen eenvoudiger, maar zullen de resources mogelijk minder enthousiast zijn deze uit te voeren.
□ persoonlijke kenmerken en voorkeuren van de resources;
Denk hierbij aan het gewenste carrièrepad, ontwikkeldoelstellingen en projectvoorkeuren van de medewerker, woonplaats, rijbewijs, wil hij langer van huis, eventueel in het buitenland verblijven, et cetera.
□ voorkeuren van de opdrachtgever of projectmanager;
Ook de opdrachtgever of projectmanager heeft natuurlijk voorkeuren, gebaseerd op ervaringen met specifieke medewerkers, of het type project.
□ uitwisselbaarheid van de resources;
Wanneer een resourcemanager verantwoordelijk is voor een heterogene groep medewerkers is de uitvoering complexer dan wanneer deze bestaat uit uitwisselbare collega’s.
□ de hoeveelheid verantwoordelijkheid of vrijheid die de resourcemanager heeft
De verantwoordelijkheden in het resourcemanagementproces kunnen op verschillende manieren belegd worden. Een resourcemanagementafdeling kan de volledige regie voeren (uiteraard binnen door de lijn opgestelde kaders), maar kan ook slechts ondersteunend zijn aan het lijnmanagement. Dit vraagt dus specifieke skills en ervaring van de resourcemanager.
Met het maken van de resourceplanning en het al dan niet rekening houden met al deze factoren en variabelen kunnen de resourcemanagers de onderneming dus maken of breken. In die zin kan de resourcemanager gezien worden als regisseur van de onderneming. Het resourcemanagementproces kan daarmee niet als losstaand proces gezien worden. Het is verweven in alle onderdelen van de procesarchitectuur.
Zoals in de inleiding gesteld werd, is resourcemanagement veel meer dan matching alleen. In feite is het resourcemanagementproces een keten van processen van recruitment tot en met uitgevoerde opdracht. Het resourcemanagementproces is dus niet los te zien van de andere basisprocessen in een onderneming. Dit heeft als gevolg dat resourcemanagement wel als zodanig erkend moet worden in de organisatie. Dat het proces uniform ingeregeld moet zijn over alle (relevante) onderdelen van de organisatie heen. En dat de sturing daarop ook centraal uitgevoerd moet worden op een manier die alle deelnemers of afnemers van de diensten tevreden stelt.
Dit laatste is lastig, doordat resourcemanagement een aantal tegenstellingen in zich heeft. De klant wil immers snel en tegen zo laag mogelijke kosten op korte termijn zijn probleem opgelost zien. Echter, hij is vaak niet de enige klant. En de medewerkers willen de leukste opdrachten doen, niet teveel en niet te weinig werk en hun managers willen (indien van toepassing) het hoogste tarief daarvoor ontvangen. Er zal dus vaak een compromis gesloten moeten worden.
Door de veelheid aan processen en afdelingen die geraakt worden door het resourcemanagementproces is het behalen van maximale efficiency op de resources uiterst ingewikkeld. Doordat het resourcemanagementproces zoveel andere processen, afdelingen en systemen raakt, moeten die ook meewerken aan centraal resourcemanagement. Wanneer een afdeling of een groep functionarissen het proces tegenwerkt, stokt het gehele proces.
Kernvraag bij bovenstaande problematiek is hoe het resourcemanagementproces in een organisatie geborgd wordt. En wie eindverantwoordelijk kan zijn voor de keten. Door het afdelingsoverstijgende karakter, de raakvlakken met andere basisprocessen en de potentiële efficiencyvoordelen moet de verantwoordelijkheid voor het resourcemanagement hoog in de organisatieboom belegd worden en moet de samenwerking met de andere afdelingen en stakeholders expliciet benoemd en gemanaged worden. Een andere optie zou zijn om een matrixorganisatie in te richten of procesgeoriënteerd te gaan werken.
De resourcemanager moet binnen het proces de flexibiliteit hebben om te kunnen schakelen tussen het formele proces en de grillen van de pragmatiek die de veelheid van beïnvloedingsfactoren en stakeholders met zich meebrengt.
Systeemondersteuning
Om goed resourcemanagement te doen is een enorme hoeveelheid informatie van belang. Zoals in voorgaande paragrafen beschreven is worden vele processen, afdelingen en systemen geraakt. De resourcemanager dient te beschikken over deze informatie en deze op juiste wijze te combineren en te interpreteren. Niet alleen min of meer statische informatie (medewerkergegevens, klantgegevens), maar ook dynamische informatie als vraag, planning, forecast en realisatie dient beschikbaar te zijn. Vanwege de importantie van resourcemanagement moet deze informatie ook gedeeld kunnen worden en eenduidig interpreteerbaar zijn.
Excel wordt steeds minder geschikt om aan de wensen van de moderne organisatie te voldoen. De noodzaak voor het inrichten van een professioneel en efficiënt resourcemanagementproces, ondersteund door daartoe geëquipeerde tooling wordt steeds groter.
In een onderzoek dat Maconomy medio 2008 uitvoerde kwam naar voren dat bijna een derde van de bevraagde organisaties Excel gebruikt voor haar resourceplanning.
De veranderende arbeidsmarkt vereist een flexibele werkgever die rekening houdt met het privé-leven van de werknemer. Daarbij wordt de arbeidsmarkt steeds krapper door toenemende vergrijzing. Concurrentie, onder meer vanuit nieuwe economieën, wordt steeds heviger.
Door een intelligent en efficiënt resourcemanagementproces op te zetten en daarbij gebruik te maken van slimme IT-oplossingen kan optimaal gebruik gemaakt worden van het beschikbare en eventueel benodigde personeelsbestand. De investeringen die dit met zich meebrengen kunnen een hoge ROI tot gevolg hebben. In dit proces vervult de resourcemanager door zijn centrale positie een regisseursrol.
Zoals bij vele optimalisatietrajecten wordt de vooraf beschreven gewenste situatie in de meeste gevallen niet bereikt. Tussentijdse reorganisaties, wisselingen van management, economische tegenvallers (of meevallers!) en technologische vooruitgang zorgen voor bijgestelde plannen of verwachtingen. Het (her)inrichten en verder optimaliseren zal daarom vaak een continu proces zijn.
Dit artikel is geen handleiding voor procesoptimalisatie, -ontwerp en –implementatie, noch voor systeemimplementaties. Hier zijn reeds vele specialistische boeken en artikelen over geschreven. Deze zijn in beginsel onverminderd van toepassing op het resourcemanagementproces. Daarbij dient wel rekening gehouden te worden met de extra complexiteit die dit proces met zich meebrengt.
Over de auteur
Frank Oeben (1979) is werkzaam bij Ordina in de rol van Procesmanager van het resourcemanagementproces. In deze en voorgaande rollen heeft hij meegewerkt aan het opzetten en inrichten en vervolgens verder optimaliseren van het resourcemanagementproces. Bij Ordina, maar ook bij zijn vorige werkgever (Lost Boys) heeft hij de in dit artikel beschreven problemen zelf ondervonden.
De input voor dit artikel werd gehaald uit de opgebouwde ervaring van de auteur en diverse artikelen, onderzoeken, websites, seminars en congressen.