Over veilig werken omdat je het wil, niet omdat het moet

Veiligheidsladder

Het afgelopen jaar heb ik veel mensen gesproken die het veiligheidsbewustzijn willen vergroten en hun veiligheidscultuur willen versterken. Zij hebben de noodzakelijke regels en procedures op orde, maar willen de volgende stap maken en écht een veilig bedrijf worden. Omdat ze het willen, niet omdat het moet.

Lees verder Over veilig werken omdat je het wil, niet omdat het moet

Over hoe je titel nooit past

Op LinkedIn heet ik ‘Versneller’. Niet omdat ik dat ben, maar omdat ik dat doe: het versnellen van de ontwikkeling van mensen en organisaties. De boel in beweging brengen en organisaties duurzame veranderkracht geven. Dat hebben we allemaal in dat ene woord willen verstoppen.

Eigenlijk hou ik niet zo van functietitels. Zeker niet van titels die uit een standaardlijstje komen. Die zijn namelijk zo algemeen dat ze op iedereen niet passen. Ik had mezelf ook ‘consultant’ kunnen noemen. Of ‘facilitator’. ‘Programmamanager’ misschien. Of ‘coach’. Past allemaal, maar allemaal net niet.

Gisteren had ik een vriend aan de telefoon. Hij werkt als zelfstandige en zijn opdracht loopt af. Hij is aan het stoeien met zijn CV en het vinden van een nieuwe opdracht. Hij zat te tobben met de titel die hij erboven moest zetten. Ik heb hem geadviseerd er helemaal geen titel op te plakken, maar een missie, een ‘why’. Het gaat de lezer van een CV erom dat zij (of hij) het profiel herkent dat zij zoekt. Lees verder Over hoe je titel nooit past

Over duurzaam gedrag dat best veel energie kost

Duurzaamheid is voor steeds meer organisaties een relevant onderwerp aan het worden. Afvalscheiding, recycling, CO2-uitstoot en de opslag en distributie van schadelijke stoffen krijgen steeds meer aandacht. Maar wat zijn nu de voordelen van duurzaam werken en hoe zorg je er voor dat er duurzaam gewerkt wordt in een organisatie? Ik ging hierover in gesprek met Dayon Elings, Adviseur Milieu bij BMD Advies Centraal Nederland.

Lees verder Over duurzaam gedrag dat best veel energie kost

Over mijn boeklancering

Workshop

Donderdag 27 september was de zesde verdieping van Hooghiemstra in Utrecht het decor van het kraamfeestje van mijn tweede boek ‘En nu echt!’ Wij hebben dit gevierd met een workshop voor klanten, relaties, vrienden en familie. Ik heb de groep uitgedaagd, voor het blok gezet, wakker geschud en in gesprek laten gaan. Over gedrag, remmingen, doelen, uitdagingen, denkbeelden, overtuigingen en nog veel meer. Veel energie en interactie. Een geslaagde middag.

Waarom doen we allemaal zo raar?

Mijn centrale ‘onderzoeksvraag’ die heeft geleid tot het boek is ‘waarom doen we allemaal zo raar?’ En waarom doen we niet gewoon het goede? Waarom maken we het onszelf en elkaar zo moeilijk? En als je het antwoord daar op weet, hoe kan het dan wel? De ondertitel ‘waarom niet en hoe dan wel?’ zegt het al. Dat is waar ik me op richt. Dat is hoe ik mensen en organisaties help. Het gewoon leuker en gezelliger maken. Daar komt het op neer. Zodat er minder gedoe, minder gezeik, meer productiviteit, minder verloop, meer tevredenheid en meer betrokkenheid is. En dus meer resultaat. Het resultaat dat jij belangrijk vindt. Lees verder Over mijn boeklancering

Over de HR-afdeling: van procestijger naar dienende coach van het management

Maandagochtend

De zon schijnt. Kees parkeert zijn auto op het laatste vrije plekje voor de deur. Fluitend pakt hij zijn tas van de achterbank met daarin de lunchtrommel met de boterhammen die zijn vrouw voor hem heeft gesmeerd. Kees loopt vrolijk het kantoor binnen. “Goeiemorgen Wilma!”, groet hij enthousiast de receptioniste. “Goeiemorgen Kees! Goed weekend gehad?”, groet zij terug. Ze wisselen wat koetjes en kalfjes uit waarna Kees naar zijn afdeling loopt. Onderweg groet hij iedereen hartelijk. Hij heeft er weer zin in om aan het werk te gaan. Kees is manager van drie teams. Op zijn werkplek aangekomen klapt hij zijn laptop open. Terwijl hij in zijn koffie roert ziet hij een mail binnen komen. Een mail van HR. ‘Ziekteverzuimcijfers februari’ kopt de mail. De brede glimlach op Kees zijn gezicht versmalt iets en hij stopt met roeren. Terwijl hij de mail aanklikt kan hij een zucht niet onderdrukken. Hij weet dat er een Excelsheet bijgevoegd is met heel veel cijfers. En hij weet dat het de bedoeling is dat hij wat met die cijfers gaat doen. Inmiddels kan Kees heel goed omgaan met de brei aan cijfers en grafieken. Hij snapt wanneer het ziekteverzuim te hoog is en hoe de Wet Poortwachter werkt. Daar heeft hij zich in verdiept omdat hij zijn werk serieus neemt. Maar telkens als hij een tijdje rond heeft zitten klikken in het Excelbestand krijgt hij weer dat onbestemde gevoel in zijn onderbuik. Hij weet dat hij iets moet gaan doen, maar weet niet waar te beginnen.

Wat was zijn baan overzichtelijk toen hij nog geen manager was.

Lees verder Over de HR-afdeling: van procestijger naar dienende coach van het management

Balanceren tussen vakmanschap en leiderschap

Kees

Kees was een van de beste mannen van de werkvloer en daarom werd hij gevraagd om manager te worden, “zodat hij de andere jongens ook beter kon maken in hun vak.” Al snel werd er van alles van Kees gevraagd en kwam Kees nauwelijks meer aan de operatie toe. Hij zat tot over zijn oren in de spreadsheets, de regeltjes en de processen.

Dit is Rick

“Management is een vak!”, had de directeur geroepen op de laatste personeelsbijeenkomst. Met trots stelde zij Rick voor. Rick had een MBA-studie gedaan en al een paar jaar ervaring in verschillende organisaties. Om de nieuwe strategie handen en voeten te geven en het hoofd boven water te houden in deze tijden van wendbaarheid, transparantie en digitalisering was het nu tijd voor een nieuwe managementstijl. Een stijl die aansluit bij de competenties en vaardigheden die je verwacht van moderne manager.Kees heeft zijn oordeel wel klaar over Rick. “Wat denkt dat kereltje wel? Met z’n pak en z’n baardje. Wat weet hij nou helemaal?”

Lees verder Balanceren tussen vakmanschap en leiderschap

Over de emotie die komt kijken bij een organisatieverandering

De voorspelbare rollercoaster

Organisaties schakelen mijn hulp in wanneer er een koerswijziging op handen is. Een koerswijziging betekent hoe dan ook verandering. En verandering is spannend. De verandering gaat vaak ook gepaard met banenverlies of tenminste een wijziging in verantwoordelijkheden, functies en posities. En hoe inspirerend de nieuwe koers ook is, als het impact heeft op je baanzekerheid en daarmee je inkomen, dan schiet je in de overlevingsmodus. Ook wanneer de verandering niet direct jou zelf raakt, maar wel je collega’s heeft het impact op je gemoedstoestand. Misschien is er straks geen plek meer voor collega’s waar je al jaren of zelfs decennia mee samenwerkt.
Je stapt in een emotionele rollercoaster. Die rollercoaster is gelukkig vrij voorspelbaar. De rouwcurve van Elisabeth Kübler-Ross is hier op van toepassing.

Lees verder Over de emotie die komt kijken bij een organisatieverandering

Over de lastige positie van de middelmanager

Bijna 100 jaar geleden publiceerde de Amerikaanse ingenieur Frederick Taylor zijn ideeën die bedrijven hielpen hun massaproductie te organiseren. Productieprocessen werden gestandaardiseerd en er ontstond een nieuwe rol: de manager. Iemand die de regels en processen bewaakte, die toezicht hield op de standaarden. Tegenwoordig sieren titels als ‘weg met de manager’ en ‘de laatste manager’ seminars en boeken over zelfsturende teams, holocracy en zelforganisatie. De manager moet het ontgelden. De voorbeeldbedrijven Netflix, Google, Buurtzorg en Spotify ontslaan managers met hele lagen tegelijk en leggen de verantwoordelijkheden direct bij de medewerkers neer. Maar hoe belangrijk is die middelmanager nou eigenlijk en hoe lastig is het om een positie in het middenkader te hebben?

De uitdagingen van de middelmanager

Op 11 januari promoveerde Bart Voorn aan de Rijksuniversiteit Groningen op de lastige positie van de middelmanagers. Volgens Voorn verdient de hiërarchische positie van middelmanagers bijzondere aandacht. Middelmanagers zijn juist waardevol terwijl ze vaak worden ondergewaardeerd. Het middenkader kent drie specifieke uitdagingen. Lees verder Over de lastige positie van de middelmanager

Over hoe je je mensen binnen houdt en in beweging komt

Na jaren van crisis is de ‘war on talent’ weer in alle hevigheid losgebarsten. Bijna tien jaar hebben we moeten sukkelen. Vijf jaar terug was ik er al wel klaar mee. Ik stelde voor de nieuwe werkelijkheid te accepteren en gewoon weer aan de bak te gaan. Daar riep ik in 2010 al toe op. Van de pot komen en de eigen koers gaan varen. Vier jaar geleden daagde ik je uit een keuze te maken. Een keuze voor jezelf. Ik vond dat er genoeg reden was de sprong te wagen, ook al was het maar in je achtertuin.

Inmiddels puilen de vacaturesites uit en de recruiters doen hun best talent los te weken bij de concurrent. Doordat de economie flink aan het opkrabbelen is, durven mensen de stap nu wel te zetten. Wist je dat het woord ‘crisis’ afstamt van het oud-Griekse werkwoord voor scheiden, schiften, onderscheiden, beslissen, beslechten, richten en oordelen? Het kenmerkt een keerpunt. Een omslag. Een einde en een begin. Het begin van een nieuw tijdperk. In dit nieuwe tijdperk werken mensen niet meer lang bij de zelfde werkgever. Ook hebben functies een veel korter leven. Technologie ontwikkelt zich snel en steeds sneller. Verandering is steeds meer de constante en verandering wordt daarmee ook steeds meer een onderdeel van de bedrijfsvoering. Over hoe je dit het hoofd boven water houdt schreef ik een vierdelige (jaja) trilogie, waarvan ik deel III expliciet wijdde aan de aandacht voor de medewerker. En dat is een flink karwei. Lees verder Over hoe je je mensen binnen houdt en in beweging komt

Over de onterechte angst om je medewerkers te laten ontdekken wat ze willen

Vandaag heb ik de 200e deelnemer aan de training gebaseerd op mijn boek ‘En nu jij!’ mogen verwelkomen. Voor de 200e keer heb ik iemand het hoofd op hol gebracht met een stappenplan, modellen, theorie, filmpjes en oefeningen. Maar vooral heb ik voor de 200e keer gezien hoe mensen in staat zijn zichzelf in beweging te brengen. In beweging naar hun doelen. Naar meer leuke dingen doen. Naar geluk zelfs.
“Maar Frank, wat heb ik er nou aan als ik mijn medewerkers naar jou stuur? Dan nemen ze vervolgens allemaal ontslag!” Een vraag die ik geregeld krijg. En dat kan terecht zijn. Als je je medewerkers niets meer te bieden hebt dan wat ze nu doen. Als je ze het liefst vastgebonden achter hun bureau houdt en ze altijd wil laten doen wat ze gisteren ook deden. Maar dat wil je niet.

Lees verder Over de onterechte angst om je medewerkers te laten ontdekken wat ze willen