Balanceren tussen vakmanschap en leiderschap

Kees

Kees was een van de beste mannen van de werkvloer en daarom werd hij gevraagd om manager te worden, “zodat hij de andere jongens ook beter kon maken in hun vak.” Al snel werd er van alles van Kees gevraagd en kwam Kees nauwelijks meer aan de operatie toe. Hij zat tot over zijn oren in de spreadsheets, de regeltjes en de processen.

Dit is Rick

“Management is een vak!”, had de directeur geroepen op de laatste personeelsbijeenkomst. Met trots stelde zij Rick voor. Rick had een MBA-studie gedaan en al een paar jaar ervaring in verschillende organisaties. Om de nieuwe strategie handen en voeten te geven en het hoofd boven water te houden in deze tijden van wendbaarheid, transparantie en digitalisering was het nu tijd voor een nieuwe managementstijl. Een stijl die aansluit bij de competenties en vaardigheden die je verwacht van moderne manager.Kees heeft zijn oordeel wel klaar over Rick. “Wat denkt dat kereltje wel? Met z’n pak en z’n baardje. Wat weet hij nou helemaal?”

Lees verder Balanceren tussen vakmanschap en leiderschap

Over de emotie die komt kijken bij een organisatieverandering

De voorspelbare rollercoaster

Organisaties schakelen mijn hulp in wanneer er een koerswijziging op handen is. Een koerswijziging betekent hoe dan ook verandering. En verandering is spannend. De verandering gaat vaak ook gepaard met banenverlies of tenminste een wijziging in verantwoordelijkheden, functies en posities. En hoe inspirerend de nieuwe koers ook is, als het impact heeft op je baanzekerheid en daarmee je inkomen, dan schiet je in de overlevingsmodus. Ook wanneer de verandering niet direct jou zelf raakt, maar wel je collega’s heeft het impact op je gemoedstoestand. Misschien is er straks geen plek meer voor collega’s waar je al jaren of zelfs decennia mee samenwerkt.
Je stapt in een emotionele rollercoaster. Die rollercoaster is gelukkig vrij voorspelbaar. De rouwcurve van Elisabeth Kübler-Ross is hier op van toepassing.

Lees verder Over de emotie die komt kijken bij een organisatieverandering

Over de lastige positie van de middelmanager

Bijna 100 jaar geleden publiceerde de Amerikaanse ingenieur Frederick Taylor zijn ideeën die bedrijven hielpen hun massaproductie te organiseren. Productieprocessen werden gestandaardiseerd en er ontstond een nieuwe rol: de manager. Iemand die de regels en processen bewaakte, die toezicht hield op de standaarden. Tegenwoordig sieren titels als ‘weg met de manager’ en ‘de laatste manager’ seminars en boeken over zelfsturende teams, holocracy en zelforganisatie. De manager moet het ontgelden. De voorbeeldbedrijven Netflix, Google, Buurtzorg en Spotify ontslaan managers met hele lagen tegelijk en leggen de verantwoordelijkheden direct bij de medewerkers neer. Maar hoe belangrijk is die middelmanager nou eigenlijk en hoe lastig is het om een positie in het middenkader te hebben?

De uitdagingen van de middelmanager

Op 11 januari promoveerde Bart Voorn aan de Rijksuniversiteit Groningen op de lastige positie van de middelmanagers. Volgens Voorn verdient de hiërarchische positie van middelmanagers bijzondere aandacht. Middelmanagers zijn juist waardevol terwijl ze vaak worden ondergewaardeerd. Het middenkader kent drie specifieke uitdagingen. Lees verder Over de lastige positie van de middelmanager

Over hoe je je mensen binnen houdt en in beweging komt

Na jaren van crisis is de ‘war on talent’ weer in alle hevigheid losgebarsten. Bijna tien jaar hebben we moeten sukkelen. Vijf jaar terug was ik er al wel klaar mee. Ik stelde voor de nieuwe werkelijkheid te accepteren en gewoon weer aan de bak te gaan. Daar riep ik in 2010 al toe op. Van de pot komen en de eigen koers gaan varen. Vier jaar geleden daagde ik je uit een keuze te maken. Een keuze voor jezelf. Ik vond dat er genoeg reden was de sprong te wagen, ook al was het maar in je achtertuin.

Inmiddels puilen de vacaturesites uit en de recruiters doen hun best talent los te weken bij de concurrent. Doordat de economie flink aan het opkrabbelen is, durven mensen de stap nu wel te zetten. Wist je dat het woord ‘crisis’ afstamt van het oud-Griekse werkwoord voor scheiden, schiften, onderscheiden, beslissen, beslechten, richten en oordelen? Het kenmerkt een keerpunt. Een omslag. Een einde en een begin. Het begin van een nieuw tijdperk. In dit nieuwe tijdperk werken mensen niet meer lang bij de zelfde werkgever. Ook hebben functies een veel korter leven. Technologie ontwikkelt zich snel en steeds sneller. Verandering is steeds meer de constante en verandering wordt daarmee ook steeds meer een onderdeel van de bedrijfsvoering. Over hoe je dit het hoofd boven water houdt schreef ik een vierdelige (jaja) trilogie, waarvan ik deel III expliciet wijdde aan de aandacht voor de medewerker. En dat is een flink karwei. Lees verder Over hoe je je mensen binnen houdt en in beweging komt

Over de onterechte angst om je medewerkers te laten ontdekken wat ze willen

Vandaag heb ik de 200e deelnemer aan de training gebaseerd op mijn boek ‘En nu jij!’ mogen verwelkomen. Voor de 200e keer heb ik iemand het hoofd op hol gebracht met een stappenplan, modellen, theorie, filmpjes en oefeningen. Maar vooral heb ik voor de 200e keer gezien hoe mensen in staat zijn zichzelf in beweging te brengen. In beweging naar hun doelen. Naar meer leuke dingen doen. Naar geluk zelfs.
“Maar Frank, wat heb ik er nou aan als ik mijn medewerkers naar jou stuur? Dan nemen ze vervolgens allemaal ontslag!” Een vraag die ik geregeld krijg. En dat kan terecht zijn. Als je je medewerkers niets meer te bieden hebt dan wat ze nu doen. Als je ze het liefst vastgebonden achter hun bureau houdt en ze altijd wil laten doen wat ze gisteren ook deden. Maar dat wil je niet.

Lees verder Over de onterechte angst om je medewerkers te laten ontdekken wat ze willen

Over de lange weg die leidt naar geluk op de werkvloer

Over het belang van geluk op de werkvloer is eigenlijk iedereen het wel eens. En of het nou geluk genoemd moet worden of niet, medewerkertevredenheid, betrokkenheid, bevlogenheid, het zijn dossiers die wel ergens tijdens directievergaderingen op de agenda voorbij komen. Toch krijgt het uiteindelijk maar een beperkte hoeveelheid aandacht. De waan van de dag en de korte termijn winst winnen het van investeringen in de medewerkers. In mijn praktijk kom ik dit vaak tegen. Iets te vaak, wat mij betreft.

De arbeidsmarkt is volop in beweging, daardoor is er veel talent beschikbaar. Dat is fijn voor organisaties, want die kunnen dat talent aantrekken. Er gaat veel geld naar arbeidsmarktcampagnes om dat talent te verleiden aan boord te komen. Het is vrij gebruikelijk om het aantal sollicitanten te meten voor en na de campagne, waarmee je de effectiviteit van de campagne en dus de return on investment (ROI) kunt berekenen.
Maar met de achterdeur open kun je werven wat je wil, dan haal je je groeidoelstellingen niet. En organisaties, zeker organisaties in handen van investeerders, willen groeien.
Lees verder Over de lange weg die leidt naar geluk op de werkvloer

Over het nieuwe normaal

Alleen jijzelf kunt jezelf veranderen. Niemand anders. En je kunt ook alleen jezelf veranderen. Niemand anders. En toch hebben de mensen om je heen een grote invloed op je.
Zoals Stephen R. Covey met zijn ‘circle of influence‘, als onderdeel van zijn beroemde seven habits al uitlegde heb je alleen directe invloed op je eigen acties. Buiten die cirkel van invloed is er een cirkel van betrokkenheid (circle of concern) waarin je wel invloed kunt uitoefenen, maar het maar de vraag is wat het effect daarvan is. Dat hangt er vanaf wat je relatie met die ander is, of die er voor open staat, etc. Kortom, of die ander zich door jou laat beïnvloeden.

Als we dit weten, hoe kan het dan dat een bedrijfscultuur zoveel invloed heeft op het gedrag van mensen?
Lees verder Over het nieuwe normaal

Over een leven lang leren en waarom dat geen luxe is

Woensdag heeft de SER een advies uitgebracht voor een individuele leerrekening, waarmee werknemers verantwoordelijkheid krijgen over hun eigen bijscholing. Werknemers, werkgevers en scholingsfondsen kunnen geld storten op deze rekening, die door de overheid fiscaal gunstig moet worden behandeld. Een leuk idee om medewerkers te stimuleren die regie te nemen voor hun eigen ontwikkeling. Vorige maand kopte het FD echter ‘Werknemer voelt geen noodzaak om in zichzelf te investeren‘. In het artikel pleiten twee directeuren van Rabobank voor meer flexibiliteit in het arbeidsrecht en een scholingsrugzak. “Werknemers moeten zich realiseren dat hun baan eindig is, en dat ze een veel grotere verantwoordelijkheid hebben om een nieuwe loopbaan te vinden. Dat kan een werkgever niet voor je doen.” Aldus Rabo’s directeur kennisontwikkeling Barbara Baarsma, die ook meeschreef aan het SER-advies.
Lees verder Over een leven lang leren en waarom dat geen luxe is

Over hoe jij vergeten wordt in de omslag naar zelfsturende teams

Of ‘de crisis’ nou voorbij is of niet, de druk staat nog steeds op de ketel. De estafetteloop aan ontslagrondes in de financiële sector is eindeloos. Ooit iconische merken in ’s lands winkelstraten verdwijnen één voor één. Disruptie is aan de orde van de dag.
‘Vernieuwen of verdwijnen’ was de titel van de Ordina Open Innovatiedagen afgelopen week. Wendbaarheid is een vereiste. Doe je niet mee met de ontwikkelingen, lig je er binnen de kortste keren af. Dan doe je gewoon niet meer mee. En die ontwikkelingen volgen elkaar steeds sneller op, dus heeft het geen zin met lijvige projectplannen te proberen de olietanker wat bij te draaien. Je moet je organiseren in kleine teams die als speedbootjes met korte bochten kunnen reageren en anticiperen op de veranderingen.

Tot zover geen nieuws. De boeken, trainingen en artikelen hebben de markt al geruime tijd verzadigd. Termen als ‘agile’ en ‘scrum’ worden zo langzamerhand gemeengoed op de werkvloer. Steeds meer bedrijven schakelen deels of in zijn geheel (her en der vooral in naam) over van een traditionele ‘hark-gestuurde’ lijnorganisatie naar teams, squads of ‘het Spotify-model’. Hele belangrijke bewegingen om het koppie boven water te houden door continu te innoveren. Bovendien is er meer ruimte voor eigen initiatief, voor afwisseling en om je eigen werk leuker te maken. Daar ben ik natuurlijk alleen maar heel erg voorstander van. Maar er wordt één heel belangrijk aspect van een team vergeten: jij.
Lees verder Over hoe jij vergeten wordt in de omslag naar zelfsturende teams

Trilogie over innovatie Deel IV

DeCaluwe

Het vierde en laatste deel uit mijn trilogie over innovatie en de rol voor de Generatie Y daarbinnen. Vorige week maandag wist ik nog niet dat ik met een trilogie begonnen was. Laat staan dat die uit vier delen zou gaan bestaan. Ik begon met een blog over de innovatieve kracht van de Generatie Y. Ik vond deze achteraf echter teveel gaan over die Generatie Y, terwijl ik juist ook de leden van die generatie in beweging wilde brengen. En ik wilde ze vertellen dat ze niet moeten gaan zitten wachten totdat ze gevraagd worden op het podium te komen, maar dat ze aan de slag moeten met ‘change by speldenprikjes’: “Geef speldenprikjes door kritische vragen te stellen en jouw kennis van de wereld in het heden in te brengen. En verzilver zo die meerwaarde. Dan maak je van je operationele klus een significante rol. En maak je gebruik van je frisse blik.”, schreef ik in mijn open brief aan de millennials. Die kon ik aan elkaar gaan breien tot een slot waarmee een trilogie geboren zou zijn, dus de open brief doopte ik ‘Deel II’.

Maar voordat ik mijn punt kon gaan maken moest ik eerst de rechterkant van mijn wolkenmodel verder toelichten. Na al dat geweld over innovatie wilde ik juist de menskant van verandering verder uitdiepen aan de hand van een seminar waar ik vorige week woensdag was. Dat werd Deel IIb. En daarmee zijn we nu bij het vierde deel: Deel III. Lees verder Trilogie over innovatie Deel IV