“Je vraag impliceert dat de transformatie ooit ‘af’ is. Daar geloof ik niet in.”, aldus Mischa Muntinga op een zonnige nazomerochtend toen wij hem spraken over de digitale transformatie bij Aegon Asset Management, waar hij als European Head of Change Management een leidende rol in heeft. Ik interviewde hem op het terras van De Landbouw in Wassenaar samen met mijn collega Henry Suiker (Agile Consultant bij WIN). Henry professionaliseerde Aegon Asset Management op het gebied van portfoliomanagement en organiseerde de eerste PI Planning evenementen.
Mischa startte zijn carrière bij PWC en maakte na een kleine drie jaar de overstap naar Aegon als Tax Counsel. Zes jaar later was hij European Head of Legal & Tax en via Head of Product Management & Development en Company Secretary is hij nu verantwoordelijk voor de Europese veranderagenda. Een ambitieuze veranderagenda. De organisatie maakt de transformatie naar een Agile manier van werken. Daarbij is het bedrijf Europees aan het integreren. De organisaties in Den Haag en Groningen samen met die in Edinburgh. “En we hebben een mega veranderagenda. We zijn systemen aan het integreren, het landschap aan het aanpassen, et cetera, et cetera.”, vertelt Mischa. Dat is nogal wat, drie veranderingen tegelijk. Hij vervolgt: “Dat is inderdaad veel, en het is complex. We hebben nu al teams met mensen op drie locaties, we hebben offshore teams en we zijn operationeel werk aan het verplaatsen naar Oost-Europa. Dit maakt het meer verspreid. Ook worden onderdelen van een ander bedrijfsonderdeel geïntegreerd met andere teams. Dat betekent ook heel concreet dat er banen verloren gaan. En het moet allemaal op elkaar afgestemd worden, want het interfereert. Maar het moet. Change is geen IT-feestje, het gaat om de executie van de strategie.”
Waarom veranderen?
Mischa benadrukt de noodzaak om te veranderen: “Als je niet verandert, word je veranderd. Niet veranderen is geen optie. We moeten sneller veranderen, silo’s moeten uit de weg en de kwaliteit moet hoog zijn. Er mogen geen fouten naar productie. Business en IT moeten naadloos samenwerken.” De concurrentie ligt op de loer op twee markten tegelijk.
“Enerzijds zien we nieuwe competitors opkomen en er is een consolidatie gaande in de business. Kosten staan onder druk. Daarbij vragen klanten juist steeds meer maatwerk. Producten worden complexer en de combinaties maken het moeilijker. Er is een groot verschil in markten per land en marktaandeel en kanalen. Een Duitse verzekeraar heeft iets anders nodig dan een Nederlands pensioenfonds. Daardoor moet je wendbaarder zijn, sneller kunnen leveren op een maatwerk klantvraag. Tegelijkertijd heb je een robuust platform nodig dat schaalbaar is om het aan de achterkant wel operationeel werkend te houden. Met daar bovenop nog allerhande compliance zaken.”
De tweede markt waar de concurrentiestrijd plaatsvindt is de arbeidsmarkt. Als je niet Agile werkt, willen mensen niet meer bij je werken. Voor een deel zit dat in de branding. “Voor sommige dingen is waterval gewoon nog steeds de beste aanpak, maar dat moet je niet meer zo noemen.”, zegt Mischa. “Maar,” vervolgt hij, ”Agile gaat over hoe de nieuwe wereld werkt. Hoe gaaf is het om hier bij te horen?”
SAFe als referentie framework
Bij Aegon Asset Management wordt gebruik gemaakt van het Agile framework SAFe. Maar dit betekent niet dat dit volgens de letter van de theorie wordt geïmplementeerd. Mischa licht toe: “SAFe is een framework waar je de juiste elementen uit moet halen. Het is onze zelfde taal over de locaties heen.” De organisatie hanteert de 10 essentials van SAFe, maar kijkt verder naar wat nodig is. “SAFe als geheel is een referentie framework waar we uit putten om onze organisatie beter te maken. Dit is bij wijze van spreken vrijheid blijheid, maar daar waar we afspraken implementeren, gelden deze als wet.”
“Wij leerden Agile niet op school”
Met een achtergrond in economie en belastingen is Agile transformatie niet een onderwerp waarvoor Mischa gestudeerd heeft. “Een paar jaar geleden kon ik Agile alleen nog spellen, nu kijkt iedereen naar mij.”, grapt Mischa. Net als alle andere senior-managers binnen Aegon Asset Management heeft hij Agile niet op school geleerd. Hij lacht: “Dat bestond toen nog niet op school!”
Het veranderen van een organisatie gaat over het veranderen van mensen. Zeker een Agile transformatie, want die vraagt om een andere mindset. Kaders vallen weg. Er wordt gewerkt in teams die zelfsturend zijn. Dat betekent dat er geen manager meer is om naar te kijken. Mischa heeft in zijn organisatie people coaches aangesteld. Hij legt uit: “Dit zijn niet de oude managers met een nieuwe titel. Voorheen waren managers de beste mensen van de werkvloer. De nieuwe people coaches zijn grotendeels andere mensen. Het zijn professionals die pure focus hebben op mensen. Vanuit een passie voor mensen. Het woord ‘manager’ vind je niet meer in onze functietitels. De people coaches zijn losgekoppeld van de inhoud en haalt hen uit de tweestrijd tussen vakmanschap en leiderschap. De inhoud zit in de teams en bij de product owner en stakeholders. Door de people coaches zo te positioneren komen zij ook niet in de verleiding om op de inhoud te gaan zitten.” Hierdoor wordt de dialoog met HR anders volgens Mischa: “De HR-functie zal zich veel meer coachend moeten opstellen. Daar ligt een kans voor HR om echt waarde te gaan toevoegen. Dit vereist wel dat zij snappen wat Agile is en wat voor gevolgen het heeft.”
Agile is geen methodiek, maar een mindset
Want Agile werken gaat volgens Mischa niet over processen en rituelen, maar over een manier van denken. Ook gaat het volgens hem niet over titels: “Zoals ik al zei gebruiken we SAFe als referentie, maar dat betekent niet dat je nu binnen onze organisatie allemaal mensen ziet rondlopen met titels als ‘Scrum master’, ‘Release Train Engineer’ of ‘Agile coach’. Het woord ‘agile’ vind je überhaupt niet terug in ons functiehuis. Wel zijn alle rollen in de nieuwe organisatie geformaliseerd. Dit biedt houvast en dat is nodig. Zeker in Nederland, waar wij werken met functiehuizen. Dat is in andere landen anders.” Die houvast bestaat niet uit takenlijstjes en is niet gekoppeld aan Agile of SAFe. “Vandaag is het Agile, morgen is het weer wat anders. Het gaat om de mindset, om samenwerken.”
De implementatie van dit nieuwe model was geen ‘big bang’. Mischa vertelt: “We zijn begonnen met een PI Planning als experiment. Dit was een goede oefening waarvan we veel hebben geleerd. Daarna zijn we verder gaan experimenteren. Langzaamaan mensen betrekken en kijken wat werkt. Pilots doen en evalueren. En zo als een olievlek uitbreiden, net zo lang tot alle onderdelen geraakt zijn. Dan hoef je niet meer te implementeren. De houvast zit dan veel meer in de manier waarop er samengewerkt wordt dan in het functiehuis. Je kijkt naar de wekelijke rol en toegevoegde waarde van iemand. Niet naar het label.”
Een Agile transformatie is nooit ‘af’
Zoals ik in de inleiding al vertelde, gelooft Mischa er niet in dat een Agile transformatie ooit ‘af’ is. Ik vroeg Mischa naar zijn ambities en doelen. Hij antwoordde: “Het zou mooi zijn als andere businessdomeinen nu met vraag of drive gaan komen om de omslag te gaan maken. Risk of Finance bijvoorbeeld. De IT Director heeft zijn teams al omgevormd.”
Mischa kan ook nu al terugkijken op een mooie reis. De consultant die Mischa en zijn team begeleidde bij de transitie in Edinburgh verwoordde het als volgt: “What we have done is the most progressive I’ve seen in the last years.”
Henry en ik hebben gefascineerd geluisterd naar het verhaal van Mischa. Mooi om een praktijkverhaal te horen uit de mond van een bevlogen professional.
In een volgende blog gaan we dieper in op de menskant en de rol van HR in Agile transformaties.
De rol van HR in Agile transformaties
“Als mensen willen dat een verandering slaagt, moeten zij om te beginnen zelf inzien dat zij ook zelf iets te veranderen hebben.” Een kenmerkende uitspraak van Mischa Muntinga, European Head of Change Management bij Aegon Asset Management. Ik sprak hem enkele weken geleden op een zonnige vrijdagochtend in Wassenaar.
Over de rol van SAFe als framework en Agile als mindset publiceerden wij al een blog <LINK>. In dit vervolg zoomen we in op de menskant en de rol van HR in de nieuwe organisatie.
Mischa schrapte het woord ‘manager’ uit de functietitels en introduceerde ‘people coaches’ met een pure focus op mensen. Mischa legde uit wat zijn beoogde gevolg was: “Hiermee verschuift de focus van inhoud naar de tevredenheid, bevlogenheid en ontwikkeling van de medewerker.” Dit verhoogt de kwaliteit van de gesprekken tussen de people coach en de medewerker. Door de HR-focus los te koppelen van de lijnverantwoordelijkheid (die binnen het zelfsturende team opgepakt wordt), komen de people coaches ook niet in de verleiding zich met de inhoud te bemoeien. Dit maakt de focus heel zuiver.
Het is heel simpel, stelt hij: “Het gaat om een open dialoog waarin ze weten wat ze van elkaar verwachten en wat de drijfveren, doelen en uitdagingen van de medewerker zijn. Meer niet.”
Het was niet meteen duidelijk wat de span of control van een people coach moest zijn. “Tussen de 20 en 25.”, concludeerde Mischa uiteindelijk. “Met dit aantal kan er echt tijd genomen geworden voor het welzijn van de medewerkers, zodat hun talent maximaal aangesproken kan worden en zij zich maximaal kunnen ontwikkelen.”
Mischa experimenteert met het afschaffen van de jaarlijkse beoordelingen: “Jaarlijks is veel te traag. Het moet een ongoing dialoog zijn. Losgekoppeld van beloning. Natuurlijk zijn er wettelijke regels, een cao en dergelijke, daar blijven we binnen. Maar het gaat om het aan elkaar koppelen van doelen. De doelen van mensen met die van de organisatie.”
Leidinggeven is een individuele aanpak
Dit wordt ook besproken door hoogleraar leiderschap en organisatieverandering Janka Stoker in de Ben Tiggelaar podcast van BNR. “Leidinggeven is een individuele aanpak. Ga het gesprek aan.”, zegt Stoker. “Lever maatwerk, verdiep je in de mens. Laat je niet verleiden om generaliserende aanpakken voor generaties, geslacht of type medewerkers toe te passen. Mensen zijn uniek en je komt er alleen maar achter wat hen drijft als je de individuele dialoog aangaat. Vergeet alle typologieën zoals MBTI, Belbin, situationeel leidinggeven en alle kleurenmodellen. Mensen passen niet in hokjes. Geen enkele van die typologieën is onderbouwd met empirisch onderzoek. Ga het gesprek aan. Vraag welke leiding of hulp iemand nodig heeft. ”
Ook hebben zij het in de podcast over ruimte, vrijheid en autonomie. Door verantwoordelijkheid te geven komt er creativiteit los. In een interview met mijn collega Puck Otten spraken wij over het activeren van medewerkers door hen ruimte te geven en daarmee erkenning (job recognition) te geven voor hun vakmanschap, een van de vijf aanbevelingen uit het onderzoek van Puck.
Naar aanleiding van een gesprek met Bob Muntjewerff schreef ik een blog over hoe het gebruik maken van de creativiteit van mensen in Agile teams essentieel is. Juist bij de teamleden zit de kennis die nodig is om de benodigde veranderingen te realiseren en zeker in multidisciplinaire Agile teams wil je die kennis gebruiken.
Met dedicated people coaches en zelfsturende, tot op zekere hoogte autonome teams verandert de rol van de HR-afdeling. Mischa licht dit als volgt toe: “Er zit veel meer HR-kennis bij de nieuwe people coaches dan bij de eerdere, taak- of procesgerichte lijnmanagers. Bovendien wordt er gewerkt zonder vaste rollen en met nieuwe functies.”
De HR-afdeling kan strategisch gaan partneren over hoe het werk van de toekomst eruit ziet en wat de rol van de organisatie als werkgever hierin is. Dit kan de organisatie een leidende rol geven wat positief is voor het employer brand. “Hoe gaaf is het om bij een bedrijf te werken dat voorop loopt? Daar willen mensen bij horen!”, zegt Mischa.
Maar natuurlijk geldt dat niet voor iedereen. Dat er medewerkers zijn die niet meer in of bij de organisatie passen hoort er ook bij. Dan is het zaak goed afscheid te nemen. Mischa: “Niet iedereen kan of wil mee in de verandering. Je moet er voor zorgen dat je de mooie tijd die je samen hebt gehad goed kunt afsluiten en dat je terug kunt kijken op een periode waarin je elkaar hebt kunnen ontwikkelen. Dan kun je blij zijn, elkaar de hand schudden en ieder een andere kant op gaan.”
Deze open, eerlijke en oprechte houding heeft hij ook naar zichzelf. Mischa: “Ik heb laatst een robbertje gevochten met iemand die een medewerker uit een team naar een ander team wilde overhevelen. Maar dat kan niet. We werken met vaste teams. Er mag geen schaap over de dam. Wij hebben afspraken en principes. Daar moeten we ons aan houden. Daar sta ik voor en daar vecht ik voor.” Hij stelt zaken ter discussie, ook de positie van mensen. “Als het niet meer werkt, dan werkt het niet meer. Je bent bij elkaar zolang dat goed is voor elkaar en daarna scheiden de wegen.”
Verandering begint bij het hoger management
Mischa vertelt dat hij niet gelooft in cultuurveranderprogramma’s. Een mening die ik volledig deel. Verandering bestaat niet in Powerpoint en Excel en is niet iets wat anderen moeten doen. “Verandering is geen project met een projectmanager die aan de board rapporteert.”, zegt Mischa.
Janka Stoker zegt hierover: “Er wordt altijd gewezen naar de middenlaag, dat die het moet doen. Of die middenlaag nu bestaat uit ‘traditionele’ managers, people coaches of projectmanagers. Zij zitten in de squeeze tussen het hoger management en de werkvloer. Het hoger management moet beginnen. De manager moet ook omhoog managen.” Het advies van Stoker: “Organiseer je. Zoek andere middenmanagers op. Manifesteer je samen en word daarmee een gesprekspartner. Maak het probleem groter dan jouw eigen postzegel.”
Ook gaat verandering niet over stoplichten, volgens Mischa: “Stoplichten moet je afschaffen, de focus gaat altijd op rood. Dat is hoe we zijn geprogrammeerd. Of je krijgt ‘watermeloenprojecten’: groen van buiten, rood van binnen. Metrics gaan niet over het delen van informatie met het management maar over het vergaren van informatie over je verandering.”
Voorbeeldgedrag
Bij een transformatie is voorbeeldgedrag essentieel. Je leert je kind ook niet fietsen door op je aller hardst voor de neus van je zoontje langs te fietsen. Een leider die niet het juiste gedrag vertoont of het onjuiste gedrag tolereert geeft anderen de legitimiteit dit ook te doen. “De board is leidend in de verandering. Dat vraagt moed van de changemanager, want die zal de board moeten gaan veranderen en ze moeten confronteren met hun eigen rol. Als mensen willen dat een verandering slaagt, moeten zij om te beginnen zelf inzien dat zij ook zelf iets te veranderen hebben.”
Joël Aerts (schrijver, adviseur en leiderschapsexpert) vertelt Ben Tiggelaar in een andere BNR-podcast: “Een goede leider is een goede leerling. De meeste mensen worden leidinggevende als tweede professie. Ze komen vanuit de inhoud, groeien door en pakken leidinggevende taken erbij. Maar leidinggeven moet je leren. Het is een vak.”
Ben Tiggelaar vult aan: “Van cabaretiers wordt geaccepteerd dat ze try-outs te doen. Waarom kunnen managers dat niet?” “Precies,” zegt Joël, “experimenteer met nieuw gedrag en nieuwe stijlen. Professionele sporters trainen ook zes dagen per week.”
Het doet me denken aan de titel van een van de boeken van auteur, coach en consultant (en schrijver van het voorwoord van mijn tweede boek) Frank Schaper: ‘Hoe je een geboren leider wordt’. Een goeie leider weet dat er niet één waarheid is en stelt alles inclusief zichzelf ter discussie. Ontwikkel je jezelf als leider, ben je beter in staat je team zich te laten ontwikkelen en wordt de organisatie beter. “Zelfs,” betoogt Aerts, “beïnvloed je de gezinnen van alle medewerkers, want een blije medewerker is een blij mens.”
Harde en zachte factoren
Een Agile of digitale transformatie is het samenspel van harde en zachte veranderingen. De ‘harde’ kant gaat over processen en rituelen enerzijds en middelen en structuren anderzijds. Cultuur en leiderschap vormen samen met motivatie en betrokkenheid de ‘zachte’ kant. Beide kanten hebben aandacht nodig en grijpen op elkaar in. Het hoger management vervult een belangrijke functie om de verandering te leiden. En er ligt een belangrijke rol voor leidinggevenden, voor de teams en voor de HR-functie. Wanneer zij hun rol goed pakken kunnen er mooie stappen gezet worden in de transformatie.
Groeten,
Frank
