Zoals Stephen R. Covey met zijn ‘circle of influence‘, als onderdeel van zijn beroemde seven habits al uitlegde heb je alleen directe invloed op je eigen acties. Buiten die cirkel van invloed is er een cirkel van betrokkenheid (circle of concern) waarin je wel invloed kunt uitoefenen, maar het maar de vraag is wat het effect daarvan is. Dat hangt er vanaf wat je relatie met die ander is, of die er voor open staat, etc. Kortom, of die ander zich door jou laat beïnvloeden.
Als we dit weten, hoe kan het dan dat een bedrijfscultuur zoveel invloed heeft op het gedrag van mensen?
In mijn blog over hoe mensen rare dieren zijn leg ik uit hoe wij als mensen vanuit het verleden geprogrammeerd zijn om gevaar te detecteren en daar op te reageren. Dat komt omdat we willen overleven. Op zich een fijne eigenschap, want die heeft ons gebracht waar we nu zijn. Om te kunnen overleven hebben we andere mensen nodig. In vergelijking met andere dieren hebben wij ontzettend veel verzorging nodig vanaf onze geboorte en ook als volwassenen werken we continu samen met anderen om dingen te kunnen bereiken. We zijn sociale wezens. Daarom vinden we het zo belangrijk wat anderen van ons vinden. We willen aardig gevonden worden en we willen er bij horen.
Ons DNA is een product van eigenschappen die we van onze ouders mee hebben gekregen. Al vanaf de conceptie begint de omgeving op ons in te werken. Als je moeder tijdens de zwangerschap van jou heeft gerookt, alcohol heeft gedronken of stress heeft gehad, kan dat invloed gehad hebben op jouw brein of lichaam. Ook door bepaalde voedingsstoffen of een gebrek daaraan kan er een verschil optreden. Zelfs geluid dat doordringt in de baarmoeder kan effect hebben.
Vanaf de geboorte zijn er veel meer omgevingsfactoren die invloed hebben. Je brein wordt geprogrammeerd. Dit noemen we conditionering. Opvoeding, ervaringen, gebeurtenissen zorgen allemaal voor verdere programmering van je brein. Hoeveel invloed dit uiteindelijk allemaal heeft, wordt in beginsel bepaald door je genetica, maar je conditionering tot dan toe bepaalt weer hoe je nieuwe ervaringen gekleurd worden. Je ziet de wereld door een gekleurde bril.
Daarmee neemt de invloed van je genetische factoren relatief steeds meer af. De conditionering gaat een steeds belangrijkere rol spelen. Het klassieke onderscheid tussen ‘nature’ (je DNA) en ‘nurture’ (je opvoeding, je conditionering) verdwijnt daarmee in de neurowetenschappen steeds meer naar de achtergrond. Het gaat om de wisselwerking tussen je aanleg en je omgeving.
Die wisselwerking bepaalt ook het verschil in geluksgevoel tussen eeneiige tweelingen die zich met een gelijk DNA toch anders ontwikkelen. Zelfs als ze in hetzelfde gezin opgroeien, bij elkaar in de klas zitten en samen hun vrije tijd besteden. De minimale andere ervaring in ieder moment maakt een andere conditionering en een andere beleving.
Terug naar de bedrijfscultuur, want de vraag die ik stelde is hoe het kan zijn dat een bedrijfscultuur zoveel invloed heeft op het gedrag van mensen?
Met als vervolgvraag: hoe kun je dankzij of ondanks een bedrijfscultuur toch de gewenste of zelfs vereiste verandering voor elkaar krijgen?
We weten dat een verandering van omgeving een verandering makkelijker maakt. Van nature doe je het liefst de dingen zoals je ze gisteren ook deed. Want dat heb je overleefd. En overleven is goed. Bij mensen die net zijn verhuisd of net een kind hebben gekregen blijkt een gedragsverandering vaker succes te hebben.
Tijdens de boekpresentatie van ‘Ons Creatieve Brein‘ noemde de auteur, neuroloog Dick Swaab, acht manieren om creativiteit te stimuleren. Naast alcohol, drugs, cognitieve stimulatie training en L-dopa zorgen een nieuwe omgeving, wandelen, dromen en diversiteit in teams voor een ontvankelijk brein.
Als we dus een verandering willen doorvoeren is het handig om iets in het bedrijf te veranderen om zo het bedrijf (en dus: de medewerkers) uit balans te brengen en open te stellen voor de verandering. Dus bedenk een radicale verandering, natuurlijk liefst zonder dat dat veel kost of mensen schaadt.
Frame de verandering als een enorme verandering. Zeg niet alleen ‘we gaan het helemaal anders doen’, maar ga het ook daadwerkelijk helemaal anders doen. Zet een interne verhuizing in gang. Of verhuis naar een heel ander pand. Ontwerp een nieuw logo. Doe een aantal dingen die jullie ‘altijd al zo doen’ eens helemaal anders. Werp tradities omver. Doe gek.
Omdat wij als mensen er graag bij willen horen kan je nieuwe helden gaan framen. Zet een uitgebreid interview op het intranet, met foto en een hoop positiviteit met iemand die het gewenste gedrag vertoont. En doe dat volgende week weer met iemand anders. Verschillende types zodat uiteindelijk iedereen een aansprekende held heeft. Creëer het nieuwe normaal. Beloon het goede gedrag. Laat het oude gedrag verworden tot het gedrag dat niet ‘normaal’ is. Laat mensen raar opkijken als ze niet meedoen. Sla in intern nieuws, op events en in managementmeetings een nieuwe toon aan. Laat de ‘dat kan toch niet’ slaan op het oude normaal.
Fear of missing out, kortweg ‘FOMO‘, is een hype die je eigenlijk wil overslaan, maar steeds meer slachtoffers maakt. Laat het in je voordeel werken. Zo wordt het nieuwe normaal een selffulfilling prophecy waar iedereen bij wil horen. En krijg je die cultuur toch om. Uiteindelijk.
Groeten,
Frank
