In mijn blog over meer regels en minder veiligheid schreef ik over de toenemende regeldruk en de schijnveiligheid die we daarmee creëren. De crisis van 2001 leidde tot meer regels, de huidige crisis heeft er voor gezorgd dat er ook daadwerkelijk scherp gekeken wordt naar naleving hiervan en doet er nog een schepje bovenop. Een ander kenmerk van de huidige (of zijn we er nou uit?) crisis is ook ‘normalisatie’. En ‘focus’. Grote kans dat dit ook na de crisis nog doorzet. Ik bedoel hiermee dat er steeds beter gekeken wordt of dat wat gedaan wordt, ook wel het juiste is. Of het bijdraagt aan de strategische doelstellingen van de organisatie, en wordt uitgevoerd conform de geldende compliancy-richtlijnen (zowel de interne als de wettelijke). Ondertussen moet het allemaal zo effectief en efficiënt mogelijk uitgevoerd worden. Onderlinge afstemming tussen de verschillende activiteiten is daarbij ook essentieel. Organisaties pakken steeds meer activiteiten op als project. En deze worden steeds professioneler uitgevoerd.
Dit alles heeft geleid tot een nieuwe standaard voor de inrichting van besluitvormingsprocessen op het gebied van veranderingen in organisaties: P3O. P3O is een verzameling best practices, opgesteld door OCG, de ‘moeder’ van zowel Prince2 als MSP. Prince2 is de standaard voor projectmanagement, MSP die voor programmamanagement. P3O staat voor Portfolio, Programma en Project Office. De drie afzonderlijke activiteiten bestaan natuurlijk al langer. Nieuw in P3O is de combinatie en de beschreven ondersteuning door ‘Offices’. Bij portfoliomanagement worden de verschillende veranderplannen afgewogen en geprioriteerd, ook wordt er een risicoanalyse gedaan. Het portfoliomanagementoffice heeft een structureel karakter. Naast het goedkeuren van nieuwe initiatieven blijft men vanuit portfoliomanagement de lopende programma’s monitoren om te bepalen of de strategische koers nog steeds gevolgd wordt en er niet bijgestuurd hoeft te worden. Het kan daarbij voorkomen dat lopende programma’s worden aangepast of zelfs worden gestopt.
Goedgekeurde plannen worden in een veranderprogramma gegoten en vanuit een vaak tijdelijk ingericht programmamanagementoffice (of programmabureau) begeleid. Het programma stuurt op haar beurt de projecten aan. Een of meerdere projectmanagementoffices (PMO’s) ondersteunen de projecten. Een PMO kan specifiek opgericht worden voor de ondersteuning van één project, organisaties waar veel projecten lopen, kunnen een vast PMO hebben, dat de verschillende projecten ondersteunt. Een PMO en de daar werkzame projectmanagement officers (PMO’ers) zijn er voor verantwoordelijk dat de projecten uitgevoerd worden volgens de richtijnen van de organisatie. Een PMO is daarmee niet altijd in de letterlijke zin ‘ondersteunend’ aan de projectmanager. De PMO’er kan bepaalde zaken vragen die door de PM als lastig ervaren worden. Het is de kunst om het gezamenlijke belang (het organisatiebelang) de boventoon te laten voeren en samen de projectdoelstellingen te bereiken.
Er ontstaat een nieuw vakgebied. Een vakgebied dat gevormd moet worden door ervaren professionals. Doe je mee?
Groeten,
Frank
